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Cómo están innovando las grandes empresas colombianas

La innovación en grandes empresas suele ser un asunto difícil de afrontar. Pese a la mayor disponibilidad de recursos, en comparación con emprendimientos recientes o pequeñas empresas, los compromisos con los clientes y las costumbres de la empresa hacen que sea más difícil innovar. Taddy Hall, Mentor Endeavor y líder en innovación a nivel mundial, sugiere que las grandes empresas tienen que aprender a manejar dos obligaciones: “Sostener el motor de ventas y, al mismo tiempo, meter plata en nuevos motores para el futuro.”

En la pasada Conferencia Scale Up, organizada por Endeavor, tuvimos la oportunidad de conocer a profundidad los procesos de innovación de tres grandes empresas colombianas, Sodimac, el Grupo Argos y Bancolombia, y entender cómo resuelven este dilema. Esta pregunta trae consigo temas y compromisos que cada empresa debe asumir con sus empleados, sus proveedores y, claro está, sus clientes. Entonces, ¿cómo logran las grandes empresas equilibrar la innovación con el día a día de sus negocios?

Cada una de estas tres empresas tiene un enfoque diferente para sus procesos de innovación. En el caso de Argos, el objetivo es aumentar la productividad. El sector de la construcción, tal como dice Juan David Penagos -director de Nuevos Negocios del Grupo Argos-, sufre de un atraso en productividad en comparación con la mayoría de las industrias. Tanto así, que, según Penagos, el 80% de las construcciones tienen sobreejecución del presupuesto. En el caso de Bancolombia, el objetivo de la innovación está más a nivel interno. Gabriel Di Lelle -vicepresidente de Innovación y Transformación Digital de Bancolombia- es claro respecto al reto de innovación del grupo: “El reto es cómo convertimos al Grupo Bancolombia en una empresa con ADN de innovación.” Y, por último, para Sodimac el enfoque es, por encima de todas las cosas, el cliente. De acuerdo a Lilianne Brunstein -gerente de Estrategia e Innovación de Sodimac-, la empresa quiere acompañar el cambio constante del cliente.

¿Cómo caben allí los procesos de disrupción e innovación?

Reconociendo la dificultad de cumplir con las dos obligaciones que menciona Taddy Hall, las tres empresas han implementado estrategias de innovación que permiten mezclar el negocio tradicional con su evolución y reinvención.

Grupo Argos: vicepresidencia de innovación

Ante la necesidad de implementar una estrategia de innovación, Juan David Penagos menciona un mensaje que ha guiado a la empresa: crear habilidades que den pie a procesos de innovación. Esto se volvió realidad con la creación de una vicepresidencia de innovación, compuesta por cuatro verticales, y con el enfoque en la inteligencia colectiva de la empresa. Es interesante la idea detrás de la inteligencia colectiva y cómo permite mezclarse con el día a día del negocio: “Cuando tienes un área de innovación en la compañía, tu nivel de innovación llega hasta el promedio de la inteligencia colectiva dentro de ella. Cuando abres un área de Corporate Venture (área de inversión en emprendimientos externos), lo que haces es elevar el nivel de innovación de la compañía por el promedio de conocimiento. Esta es una forma de pensar en el futuro pero manteniendo el centro de tu negocio”, afirma Juan David.

Bancolombia: evolución y reinvención del negocio

El Grupo Bancolombia maneja la estrategia de innovación por medio de tres horizontes que, en pocas palabras, se definen así: el negocio, la evolución del negocio –que no implica una disrupción completa– y la reinvención del negocio. En el día a día, la empresa trabaja en cada uno de los tres horizontes. Gabriel Di Lelle afirma que el reto al tener esta estructura de innovación en la empresa es “cómo balancear las iniciativas entre los tres horizontes”.

Sodimac: innovación con empleados, clientes y aliados

Tal como lo explicó Lilianne Brunstein, en Sodimac hay tres elementos claves: una obsesión, una estrategia y un modelo. Una obsesión con el cliente, una estrategia como una organización ambidiestra y un modelo de innovación incluyente. Cada uno de estos elementos se ven en el funcionamiento rutinario de Sodimac.

La obsesión con el cliente es lo que le permite a la empresa encontrar esos puntos de valor sujetos a mejora en, lo que Brunstein llama, “el viaje del cliente”. Ahora, cuando habla de una organización ambidiestra, eso quiere decir que todos tienen una mano sobre las cosas que ya sabe la empresa y otra sobre las que puede mejorar por medio de experimentos. Y, por último, está el modelo de innovación incluyente. Según lo que expone Brunstein, Sodimac es una empresa que intenta descubrir innovación en donde sea: en sus más de 8000 empleados, en sus proveedores, en sus clientes y en sus aliados. Sobre estos últimos, la idea es ser más que receptivos: “no solamente nos enseñan la solución sino su mentalidad, su emprendimiento, sus ganas de pivotar”, dice Brunstein.

Aunque cada modelo varía de acuerdo a la industria, a las metas y al enfoque, estas tres grandes empresas colombianas muestran un patrón interesante: la innovación debe ser un elemento permanente y presente en el día a día de la organización, sea con un área, un departamento o una obsesión.

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